In januari 2018 hebben 21 managers van de ABN AMRO een brief gestuurd naar de toezichthouders, DNB en AFM met de vermelding dat toenmalig president-commissaris Olga Zoutendijk geen gevoel voor menselijke verhoudingen heeft en een angst-cultuur creëert, zo vermeldde het Financieel Dagblad (FD) 1 Juni 2018.
Steeds vaker komen er bij media waarschuwingen binnen over ‘een angstcultuur’ bij overheidsinstellingen en bedrijven. De angst zou medewerkers en zo ook de productiviteit van de organisatie verlammen. Een een slecht functionerende leidinggevende zou de boeman zijn. Maar de oorzaak is breder. Maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, en de mate waarop de organisaties en professionals in staat zijn daarop te reageren, spelen allemaal een rol. Zowel werkgever als werknemer moeten werk fundamenteel anders inrichten. Daar is inzicht, begrip, vertrouwen en lef voor nodig. Waar komt een angstcultuur vandaan en waarom hebben sommige organisaties hier meer last van dan anderen
Van woongigant tot gemeente: waarom daar?
In de afgelopen vijf jaar zijn er meer dan 50 meldingen gedaan van een angstcultuur in de media, waarvan 13 in 2016 en 15 in 2017. Ikea, het Utrecht Medisch Centrum, de gemeente Dronten en de Universiteit Leiden: allemaal gaven ze aan te kampen met een angstcultuur het afgelopen jaar. Anoniem werd aan de bel werd getrokken, omdat de werksituatie op bepaalde afdelingen onhoudbaar was geworden.
De situaties waar organisaties mee kampen verschillen van elkaar. Zo meldden medewerkers van de afdeling pedagogiek aan de Universiteit van Leiden onlangs dat twee hoogleraren een ‘schrikbewind’ voerden, klaagden Ikea-medewerkers over het te harde beoordelingssysteem en kampten ambtenaren van de gemeente Dronten met ‘kwalijke’ werkomstandigheden. In alle gevallen werd er anoniem gesproken met een journalist over de ‘angstcultuur’. Vaak wordt als voornaamste aanleiding voor de onrust een slecht functionerende manager of leidinggevende naar voren geschoven. Maar de enorme toename van meldingen laat zien dat het hier niet zozeer gaat om het disfunctioneren van één persoon op de werkvloer, maar van een collectieve trend die individueel functioneren overkoepelt.
De invulling van werk wordt steeds abstracter
Karl Marx schreef in 1844 al over de ‘vervreemding’ van arbeid ten tijde van het industrieel kapitalisme. Waar de arbeider voor de industriële revolutie een duidelijke band had met het product wat hij aflevert, zorgt de verregaande arbeidsdeling ervoor dat hij nog maar een klein schakeltje is in het grotere geheel. Niet alleen is er geen duidelijke identificatie meer met het eindproduct, maar ook de arbeid zelf wordt een product zoals advies, beleid, projectmanagement, HR.
Wat is angst, en wat is een angstcultuur?
Angst is een emotie veroorzaakt door een waargenomen of beleefde bedreiging en leidt meestal tot een vermijding of ontwijking van die bedreiging. De emotie wordt beschouwd als een basaal overlevingsmechanisme. In een organisatie heerst de meeste angst vaak over het verliezen van controle, status of positie, verlies van baan of de angst voor het onzekere. Dat verschilt ook per mens. Sommigen kunnen beter tegen deze onzekerheden of hebben meer kans om hun positie of baan te verliezen dan anderen.
Toegeven dat je bang bent is een taboe, stelt organisatieadviseur Peter Fijbes. Zeker op kantoor. Hij schreef een boek over het onderwerp: Angstcultuur. Volgens Fijbes gaan genoeg mensen met vrees naar hun werk. En dat is ook niet vreemd, want die angstcultuur komt niet uit de lucht vallen. Fijbes spreekt van een angstcultuur als ergens een “ “collectieve belemmerende angst prominent aanwezig is en stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen.”
Judith van der Hoorn denkt hier anders over. De transitiemanager gaat er niet vanuit dat angst bewust als middel wordt ingezet door leidinggevenden. Van der Hoorn begeleidt management en medewerkers van organisaties die in transitie zijn. “Ik zou een angstcultuur beschrijven als een situatie waarin een organisatie verzeild is geraakt, waarbij een grote groep mensen te bang is om zich uit te spreken over dat wat hen werkelijk bezighoudt of wat ze nodig hebben op de werkvloer. Binnen een angstcultuur zijn er altijd verschillende groepen en juist dat verschil voedt de vrees. De groep mensen die angst ervaart, vindt het vreselijk dat er ook een groep mensen is in de organisatie die dat helemaal niet of nauwelijks ervaren.” Walter Gouw, directeur van een adviesorganisatie op het gebied van Medezeggenschap, vindt het benoemen van leidinggevenden als oorzaak te eenzijdig. Volgens hem zijn organisaties inderdaad verzeild zijn geraakt in een angstcultuur. Een definitie daarvan vind hij problematisch.“Ik denk dat het bepalen van een definitie lastig is omdat je direct iets uitsluit. Een angstcultuur is juist een samenstel van factoren. Er is veel meer aan de hand.”
Angst als reactie op het huidige tijdsbeeld
Ondernemingen staan onder invloed van externe ontwikkelingen (internationalisering, digitalisering, veranderende wetgeving en concurrentieverhoudingen) en interne ontwikkelingen (veranderende arbeidsmarkt, individualisering, toenemende diversiteit) en moeten hier hun eigen vorm voor vinden. Ook de manier waarop wij naar werk kijken is de afgelopen jaren enorm veranderd. Werknemers stellen andere eisen aan hun baan, aan hun collega’s, leidinggevenden en kantoorruimtes. In deze transitie ontstaat frictie tussen het oude en het nieuwe.
Deze de-identificatie gaat verder in het begin van de 20ste eeuw. De manier waarop we naar werk kijken en hoe we werk indelen verandert, Van het ‘Fordisme’(genoemd naar autofabrikant Henry Ford) ging de werkende Westerse wereld over naar ‘Post-Fordisme’. Bij Fordisme ligt de nadruk op een productieproces met een strikte arbeidsdeling, een hiërarchisch ingedeelde werkvloer en vaste werktijden en rustmomenten. Organisaties in het Post-Fordisme kennen daarentegen geen hiërarchie en draaien vooral om snelheid en flexibiliteit.
Het ideale Post-Fordistische bedrijf is niet gebonden aan een plek. De organisatie is beweeglijk, heeft weinig vaste werknemers en geen vaste werktijden. Zo komt het begrip ‘werk’ steeds meer los te staan van wat het ooit betekende. Een kantoorruimte is niet meer noodzakelijk, werktijden kunnen zelf worden ingevuld en er werknemers wisselen vrij gemakkelijk van baan. Loyaliteit, punctualiteit en vastigheid worden ingeruild voor parttime banen, tijdelijke contracten en onregelmatig werken. Om een goede werknemer te zijn is kracht of vakmanschap niet meer voldoende. Je moet iemand zijn die hard werkt, goed met mensen om kan gaan, out of the box denkt, betrouwbaar is en zeker overkomt. Dit maakt werk een steeds abstracter begrip. Er zijn geen regels meer waar je je als werker aan hoeft te houden en er is steeds minder verantwoording om af te leggen. Je vult werk in wanneer en en met wie je dit zelf wilt. Dat kan voor sommige mensen voelen als gripverlies: ‘Wat wordt er van mij verwacht? Doe ik het wel goed?’
Technologie zorgt voor ongelijkheid vraag en aanbod
In de jaren ‘80 en ‘90 zet de opkomst van technologie het handmatige productiewerk onder druk. Nieuwe technologieën nemen in deze periode vooral de routinematige taken over en bedreigen banen die zich grotendeels in het middensegment van de arbeidsmarkt bevinden. De vraag naar relatief hooggeschoolde arbeid neemt toe.
Tegenwoordig worden ook de ondersteunende processen geautomatiseerd waardoor inmiddels ook beroepen als HR, communicatie, klantenservice en projectmanagement in mindere mate nodig zijn. Met de aankomende robotisering zal ook een groot deel van de service verlenende beroepen verdwijnen. Er komen door de technologische ontwikkelingen ook banen bij, maar die vereisen andere vaardigheden. Dat bepaalde typen banen verdwijnen, zorgt voor veel onzekerheid over de toekomst. Vroeger had je misschien een baan voor het leven en werd je ook op die manier geworven. Nu, zijn de ontslagprocedures versoepeld en is baanzekerheid komen te vervallen. Wanneer je door reorganisatie bij je eigen organisatie bent ontslagen, is de kans groot dat jouw vaardigheden ook elders niet meer nodig zijn.
Vasthouden aan oude leidinggevende stijlen creëert frictie
Terwijl de structuur en cultuur van organisaties verandert, zijn veel managers nog niet uitgerust met de vaardigheden om binnen deze nieuwe invulling leiding te geven. De oude stijl leiders zijn ‘opgevoed’ in het tijdperk waar alles procedureel, doelgericht en hiërarchisch was. In de nieuwe organisatie wordt van hen verwacht dat zij op een andere manier leidinggeven; meer dienend en gericht op het stimuleren van talent en het onderhouden van relaties.
Tegelijkertijd vraagt een steeds grotere druk op het besparen van kosten om een doelgerichte, meetbare aanpak. Daar ontstaat een botsing. Medewerkers die in het nieuwe gedachtegoed van de organisatie terecht zijn gekomen en dus de nadruk leggen op transparantie, vertrouwen en eerlijkheid, krijgen te maken met managers die nog volgens de oude waarden leidinggeven en directief sturen op meetbare resultaten.”
Die oude directieve stijl, in een omgeving waar juist zelfbewustzijn en eigen initiatief verwacht wordt, geeft medewerkers het gevoel als een klein kind niet serieus te worden genomen. De oplossing is niet simpelweg het wegsturen van een (incompetente) managers. “Daar zou ik op zijn minst veel genuanceerder over nadenken.” aldus Gouw. “Een leidinggevende is één van de zeven organisatie-elementen van McKinsey. Het kan zijn dat met de stijl van leidinggeven iets aan de hand is, maar dan moet je die wel beschouwen in de context van de andere zes organisatie-elementen.”
Complexer wordende omgangsvormen vragen om nuance
Organisaties worden platter en informeler waardoor er minder duidelijkheid is over omgangsvormen. Omdat interacties op de werkvloer toenemen en ingewikkelder worden, zijn er ook meer nuances in (on)beleefdheden.
De meeste onderzoeken naar agressie en angst op de werkvloer kijken naar fysieke, actieve en directe vormen van agressie, gemotiveerd door de wil om kwaad te doen. Veel gedrag dat ten grondslag ligt aan deze agressie, of ongewenst gedrag op de werkvloer in zijn algemeen, ontstaat echter vaak onbewust en is breder dan wat we onder agressief gedrag scharen. De meldingen die er het afgelopen jaren zijn gedaan, betreffen zelden situaties waarin agressie of geweld een fysieke vorm aanneemt. Klokkenluiders spreken vaak van ‘intimidatie’, ‘sociale onveiligheid’ en ‘pesterijen’.
Dit onderdrukkende gedrag is vaak zo ‘subtiel’ aanwezig, dat het voor medewerkers moeilijk is aan te wijzen waar het gevoel van onveiligheid precies vandaan komt. Wie zijn gevoel van onveiligheid uit, kan daardoor worden weggezet als ‘aansteller’. Er zijn immers geen concrete voorvallen waar hij of zij naar kan verwijzen. Aan de andere kant kan de veroorzaker van het onveilige gevoel niet door hebben dat de onveiligheid voortkomt uit bijvoorbeeld zijn of haar eigen nuances in (on)beleefdheden. Juist vanwege die subtiliteit gelooft Van der Hoorn niet dat angst bewust wordt ingezet maar juist onbewust ontstaat. “In de definitie van Fijbes wordt uitgegaan van een doordacht handelen, maar eigenlijk is het niet-handelen. Het niet-handelen, het niet-zien, het niet-communiceren. In die stilte ontstaat de angst.”
De complexe werkomgeving heeft baat bij een duidelijke zakelijke communicatie
Bovengenoemde veranderingen treffen hele sectoren. Toch zijn organisaties waar een angstcultuur heerst eerder uitzondering dan regel. Dat heeft volgens Gouw te maken met vertrouwen. “Een heel belangrijk aspect is het ‘dik vertrouwen’ binnen de organisatie Dik vertrouwen wil zeggen dat er vertrouwen is op basis van persoonskenmerken. Voor een organisatie is dat onwenselijk, omdat het onvoldoende zakelijk is.
Het wegvallen van hiërarchie lijkt in veel gevallen te ver doorgeslagen. Juist in de huidige complexiteit moeten organisaties een balans vinden tussen hiërarchische efficiëntie en organische effectiviteit. De balans tussen leuk samenwerken maar zakelijk blijven is heel moeilijk.” aldus Gouw. Van der Hoorn is dat met hem eens “zo’n zakelijke cultuur lijkt veiliger, : ‘ik werk hier, ik lever een dienst en daar vang ik salaris voor.’ Volgens Van der Hoorn worden medewerkers dan scherper over hun bijdrage aan de organisatie.
Bij organisaties die familiair zijn valt die scherpe blik vaak weg: Door de amicale sfeer en de we-moeten-het-met-elkaar-allemaal-goed-hebben instelling is het moeilijker om objectief naar elkaar te kijken en kritiek te geven. Er ontstaat dan sneller ontevredenheid en frustratie.”
We moeten het werk fundamenteel anders inrichten
De complexiteit geeft aan dat het aanpakken van de angst op de werkvloer niet opgelost kan worden met één concrete actie zoals het ontslaan van een slechte leidinggevende, het wegsturen van ‘ongeschikte’ medewerkers of het wegwuiven van het probleem omdat een grote groep mensen geen angst ervaart. Ook is de oplossing voor elke organisatie verschillend omdat de oorzaak zo verschillend is. Verandering van leidinggevenden kan zeker bijdragen in het wegnemen van gevoelens van angst maar dit is slechts tijdelijk. Er moet een fundamentele heroriëntatie plaats vinden over hoe het werk in te richten die beter past bij de moderne tijd, met bijpassende cultuur principes en omgangsvormen.
Naar een moderne organisatie met een prettige werkomgeving
Er zijn organisaties waar meer kans is op het ontstaan van angst. Dit zijn organisaties die van oudsher een hiërarchische focus hebben, procedureel van aard zijn, weinig invloed van concurrentie hadden/ hebben, waar banen geautomatiseerd worden en een familiaire cultuur heerst. Het risico op een angstcultuur is kleiner in moderne organisaties die ingericht zijn om organisch mee te veranderen met de huidige maatschappij. Dit zijn organisaties met een flexibele workforce, waar fouten gemaakt mogen worden, waar in innovatie wordt geïnvesteerd, talent wordt benut, ontwikkeling wordt gestimuleerd en er sprake is van vertrouwen in de ‘goede bedoeling’ waardoor elkaar aanspreken als waardevermeerdering wordt gezien en waar een goede balans tussen hiërarchische effectiviteit en organische efficiëntie is. Om de angst structureel te verminderen is het belangrijk om meer richting de moderne organisatie te ontwikkelen.
Niemand met angst naar z’n werk
Met angst naar je werk gaan is iets wat je niemand gunt, het beïnvloedt niet alleen de tijd op je werk maar ook de tijd daarbuiten. Het levert stress op wat ook druk op je relatie kan leggen. Je kunt er fysiek en psychisch ziek door worden waardoor je je ook steeds meer buitengesloten voelt. Het is daarom belangrijk om goed naar de complexiteit te kijken en niet te snel voor de voor de hand liggende oplossing te kiezen zoals het ontslaan van de leidinggevende, omdat het probleem dan op lange termijn aanwezig blijft. De maatschappelijke ontwikkelingen, de mate waarop de organisatie in staat is daarop te reageren, de wijze waarop de daarbij horende competenties worden ontwikkeld en de verantwoordelijkheid die door een ieder genomen wordt, spelen allemaal een rol. Er is een fundamentele heroriëntatie nodig over hoe wij ons werk inrichten.
Geschreven door: Anne Dirks en Ilja van den Berg, in samenwerking met Walter Gouw en Judith van der Hoorn, concept en video door Panos Kostouros, concept, montage door Thomas Bouwman en Mattijs Mollee, in opdracht van Mind the People