Wendbare organisaties hebben baat bij ...
medezeggenschap vanuit de bedoeling
In een wendbare organisatie moeten medewerkers zelf snel beslissingen kunnen maken. Daarom is het belangrijk dat zij zelf invloed kunnen uitoefen op het werk dat zij doen en de manier waarop zij hun werk doen. Op die manier sluit de organisatie steeds beter aan op hun werkelijkheid. Steeds vaker zoeken leidinggevenden en medewerkers elkaar op om samen aan de ontwikkeling van de organisatie te werken, co-organiseren .
De medezeggenschap co-organiseert al meer dan honderd jaar vanuit het perspectief van de medewerker. In de loop van de tijd is hun rol echter veranderd en de vorm verouderd. De nog formele structuren en processen zitten vaak in de weg. Toch is de bedoeling van medezeggenschap een belangrijke basis om te kunnen co-organiseren. We zijn daarom terug gegaan naar de bedoeling. We hebben de huidige systeemwereld los gelaten en medezeggenschap opnieuw vormgegeven passend bij de moderne tijd zodat zowel leidinggevenden als professionals effectief met elkaar kunnen co-organiseren.
Een belangrijke inhoudelijke partner van dit onderzoek is de gemeente Utrecht, zowel HR, bestuurders als de Centrale Ondernemingsraad.
Verder zijn medewerkers (OR leden, niet OR leden, HR) geïnterviewd van Flora Holland, ING, Rabobank, Dienstencentrum van de Raad van de rechtspraak. Zij spraken op persoonlijke titel en niet namens de organisatie.
Aanleiding voor dit onderzoek is dat iedereen beseft dat de medezeggenschap aan vernieuwing toe is maar dat het moeilijk is om vanuit bestaande systemen en structuren te vernieuwen. Het is juist nodig om het bestaansrecht van de Medezeggenschap ter discussie te stellen. Wat is de bedoeling van medezeggenschap? Is deze bedoeling nog steeds relevant? En is de huidige vorm dan de juiste om daar invulling aan te geven?
De huidige dilemma's
De huidige structuur van de medezeggenschap is gebaseerd op de wetgeving die stamt uit de jaren ‘70. In de daarop volgende periode zijn er wetswijzigingen geweest maar geen grote fundamentele veranderingen. Organisaties daarentegen zijn continu aan het veranderen ook in hun fundamenten. De huidige regelgeving en structuur van medezeggenschap past daardoor niet meer bij de moderne organisatie waardoor er nieuwe dilemma’s ontstaan.
We hebben een aantal organisaties gevraagd naar de huidige dilemma’s in relatie tot medezeggenschap. We hebben deze samengevat tot 5 dilemma’s die bij de meeste organisaties voorkomen en die de organisatieontwikkeling in de weg zitten.
De achterban voelt zich vaak niet vertegenwoordigd door de medezeggenschap.
De medewerkerspopulatie is veel mondiger geworden en weet haar weg te vinden als zij het ergens niet mee eens is. Ook worden de medewerker in de moderne organisatie vaak al betrokken bij ontwikkeling van de organisatie. Daarnaast heeft de medezeggenschap een stoffig imago waardoor andersdenkenden zich vaak niet verkiesbaar stellen voor de medezeggenschap.
De medezeggenschap kampt dus met een legitimiteitsprobleem, wie vertegenwoordigen zij nog?
De diversiteit van de arbeidspopulatie vraagt om verschillende benaderingen. Er zijn medewerkers die zich prettig voelen in de nieuwste ontwikkelingen in de organisatie, flexibilisering, digitalisering, robotisering maar er zijn ook medewerkers die juist van regelmaat houden of medewerkers die graag gestandaardiseerde, administratieve handelingen verrichten of medewerkers die zich graag heel goed willen zijn in één vaardigheid en medewerkers die graag van alles een beetje willen weten. Daarnaast is er sprake van marktwerking op de arbeidsmarkt; sommige professionals zijn er in overvloed, sommige tekort.
Voor medezeggenschap is maatwerk een moeilijk thema omdat willekeur op de loer ligt. Tegelijkertijd merkt de medezeggenschap dat hij moeilijk in staat is dat collectieve belang in het kader van arbeidsvoorwaarden te dienen omdat dat niet meer eenduidig is.
Organisaties veranderen organisch; we weten welke uitgangspunten richtinggevend zijn en aan welke criteria onze uiteindelijke oplossing moet voldoen maar de weg daar naartoe passen we aan op de actualiteit van dat moment; een veranderstrategie die past bij een snel veranderende context.
Werkgever wil indien veranderingen aan de orde zijn, de medewerkers in de juiste ‘veranderstand’ krijgen. Hiervoor is duidelijkheid nodig en zo min mogelijk ruis op de lijn. Organische veranderprocessen zijn doorgaans niet duidelijk want immers afhankelijk van externe factoren en ontwikkelingen. Het is voor medewerkers daardoor moeilijk om de consequenties van een bepaalde verandering in te schatten om op die manier te beslissen of hij het met de verandering eens is. Er bestaat hierdoor de mogelijkheid dat hij ‘gemanipuleerd’ wordt door de veranderaars omdat zij hun doel willen bereiken en de medewerker te weinig kennis heeft van de consequenties.
Wanneer in gezamenlijkheid (werkgever en werknemer) belangrijke strategische beslissingen gemaakt moeten maken, is het belangrijk beiden goed geïnformeerd te zijn, strategisch te kunnen denken en toekomstgericht te zijn. Je wilt in dialoog snel adequate beslissingen kunnen maken.
Niet alle OR leden zijn in staat snel zo’n afweging te maken en hebben dus voor deze beslissing tijd nodig omdat de verandering impact heeft op de lange termijn toekomst. Daarnaast is voor de werknemer het interne effect vaak meer van belang en voor de werkgever het externe effect. De focus van beiden is dus anders en het tempo dat nodig is om het gewenste externe effect te realiseren is hoger dan dat wat nodig is om het interne effect goed te managen.
Theorie is sneller dan de praktijk. De theoretische, en vaak met managementmethodes- en utopia’s doorspekte, op papier gepresenteerde organisatieverandering zijn inspirerend, de praktijk voor de medewerker is vaak weerbarstiger. Processen, systemen, structuur zijn nu eenmaal sneller aangepast dan houding, gedrag en leiderschapsstijl. Er is vaak meer aandacht voor de zaken die tastbaar en meetbaar zijn dan de zaken die ‘wollig’ en fluïde zijn. Terwijl die zaken nu juist zo belangrijk zijn voor het succes van de verandering.Theorie is sneller dan de praktijk. De theoretische, en vaak met managementmethodes- en utopia’s doorspekte, op papier gepresenteerde organisatieverandering zijn inspirerend, de praktijk voor de medewerker is vaak weerbarstiger. Processen, systemen, structuur zijn nu eenmaal sneller aangepast dan houding, gedrag en leiderschapsstijl. Er is vaak meer aandacht voor de zaken die tastbaar en meetbaar zijn dan de zaken die ‘wollig’ en fluïde zijn. Terwijl die zaken nu juist zo belangrijk zijn voor het succes van de verandering.
Het is voor medezeggenschap vaak moeilijk om objectief naar een verandering en de hiervoor gepresenteerde aanleiding te kijken. Werknemers die persoonlijk geraakt worden door (organisatie)veranderingen zijn geneigd emoties een rol te laten spelen in (de beoordeling van) die (organisatie)verandering. Zij zijn onderdeel van de ontstane situatie en zijn daar soms als het ware ‘in gegroeid’ of ‘mee vergroeid’. Er wordt eenzijdig gekeken en de oorzaak van de ontstane situatie plaatst men vaak buiten de eigen invloedssfeer. Het is belangrijk om de belangen van betrokken medewerkers in te brengen in de besluitvorming en tegelijkertijd is het lastig om deze belangen zuiver te krijgen en los te koppelen van de objectieve veelomvattende analyse van het probleem en de oorzaken daarvan. Daarnaast zijn onrust en emotie wanneer deze niet gekanaliseerd worden niet bevorderlijk voor een effectieve verandering en daarmee niet te negeren voor de organisatie.
Terug naar de bedoeling
Hoewel de medezeggenschap al veel initiatieven heeft ingezet om te veranderen, blijft het moeilijk om deze dilemma’s weg te nemen. Het is daarom belangrijk om naar de essentie van medezeggenschap te kijken (de bedoeling) en dan medezeggenschap opnieuw in te richten rekening houdend met deze dilemma’s.
Om meer te weten te komen over de bedoeling van Medezeggenschap gaan we terug naar de oorsprong van de medezeggenschap. Waarom was medezeggenschap opgericht en welke ontwikkelingen hebben zich afgespeeld? Wat is de overeenkomstige kern gedurende de geschiedenis van Medezeggenschap? En welke elementen zijn aan verandering onderhevig?
Industralialisatie
(1900 – 1945)
Er is een grote afstand tussen arbeiders en bestuurder. Middels stakingen strijden arbeiders collectief voor een meer humane werkomgeving.
Economisch herstel
(1945 – 1960)
Na de oorlog werd er gezamenlijk gewerkt aan economisch herstel. Zowel bestuurder als werknemer zagen het belang in van arbeidsvrede.
Diensten economie
(1960 – 1990)
De diensteneconomie zorgt voor betere arbeidsomstandigheden. De splitsing tussen ‘doe’ werk en ‘denk’ werk zorgt voor verschillende behoeftes bij de arbeidspopulatie.
Internet tijdperk
(1990 – 2005)
Medezeggenschap ontwikkelt zich als strategische gesprekspartner. De arbeidspopulatie wordt steeds diverser en zoekt vaker zelf de bestuurder op.
Flexibilisering
(2005 – heden)
Aan de ene kant komen bestuurder en professionals steeds dichterbij elkaar en aan de andere kant groeien de verschillen tussen de belangen van de verschillende type medewerkers.
De bedoeling
Medezeggenschap en zeggenschap zoeken samen de optimale balans tussen een productiviteit en het welzijn van de medewerker dienend aan de doelstelling van de organisatie.
Dit doen zij door de belangen van de leden van die organisatie met elkaar in evenwicht te brengen en te houden met respect voor ieders positie en verantwoordelijkheid.
De medezeggenschap bewaakt dat:
→ De medewerker gehoord wordt;
→ Invloedrijken ethisch blijven;
→ Zij die het nodig hebben, geholpen worden.
Daarbij gaan ze ervan uit dat de betrokkenen het goede bedoelen maar dat er soms wrijving nodig is om het gezamenlijk doel te bereiken.
Organiseren vanuit de bedoeling
Nu we de bedoeling hebben vastgesteld, kunnen we vanuit de bedoeling gaan organiseren. We laten de huidige systeemwereld los en organiseren medezeggenschap dichtbij de leefwereld van de professionals. We sluiten daarbij aan op de realiteit van wendbare organisaties waar de klant of burger centraal staat en waarbij het werk rondom het product of de opgave georganiseerd wordt.
We zetten de opgave die op het bordje van de medezeggenschap ligt centraal en organiseren vervolgens daaromheen. In het nieuwe model worden de opgaven in eerste instantie direct met de betrokken medewerkers opgepakt (participatie) tenzij dit de opgave niet ten goede komt, zoals bij kleine herhalende opgaven, juridisch specifieke zaken of wanneer er ingegrepen moet worden als het misgaat.
Het werk
Het werk blijft hetzelfde. Dit zijn de thema's die binnen de medezeggenschap onder adviesrecht en instemmingsrecht vallen. In bredere zin zijn het thema’s waarbij je als organisatie de legitimiteit en de steun van de arbeidspopulatie wilt hebben.
Adviesrecht
Op grond van artikel 25 WOR heeft de OR onder meer adviesrecht met betrekking tot een voorgenomen besluit tot: belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van een onderneming; belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming, dan wel in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming
Instemmingsrecht
Artikel 27 WOR regelt verschillende onderwerpen waarbij de ondernemer instemming van de OR behoeft wanneer hij ten aanzien van deze onderwerpen een besluit wil nemen. Dit zijn onderwerpen die met arbeidsvoorwaardelijke zaken te maken hebben, waaronder ook pensioen, winstdeling, ziekteverzuim regelingen, ontslagprocedures etc.
Advies bij benoeming en ontslag leidinggevende
(artikel 30) Vaak weten de medewerkers goed wat er nodig is om de resultaten van de organisatie te bevorderen en dus ook met wie dat het beste kan. De medewerkers hebben de mogelijkheid om advies te geven op het ontslag en de benoeming van leidinggevenden.
Stimuleren van ethisch handelen
(Stimuleringstaak) Zowel medewerkers als leidinggevenden hebben de plicht om ethisch handelen te stimuleren. Zij houden zich daarom ook bezig met onderwerpen als discriminatie, positie van specifieke groepen, diversiteit en duurzaamheid. Niet alleen is het belangrijk om deze onderwerpen aan te snijden maar ook om hier voorlichting op te geven.
De rollen
Rollen geven houvast wanneer we structuren loslaten. De rollen zorgen ervoor dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Ze zijn gebaseerd op de rollen die de huidige MZ aanneemt: Strategische gesprekspartner, Kritische vriend, Regisseur, Voorlichter.
De strategische gesprekspartner
De strategische gespreks-partner is op de hoogte van de ontwikkelingen en heeft een eigen visie om zodoende vroegtijdig met de zeggenschap in dialoog te gaan. Zij/hij houdt zich bezig met strategische beleidszaken. De strategische gesprekspartner staat in contact met de buitenwereld en scant de omgeving op nieuwe ontwikkelingen en creëert vergezichten zodat zij-/hijzelf en ook betrokken medewerkers een goede gesprekspartner zijn voor management en bestuur.
De kritische vriend
De kritische vriend weegt kritisch alle belangen af en spiegelt dit naar de zeggenschap. Daarbij grijpt zij/hij in wanneer afspraken niet gehouden worden en neemt de arbeidsvoorwaardelijke zaken voor haar/zijn rekening. Hoewel we er vanuit gaan dat iedereen altijd met de beste bedoelingen handelt, kan het soms ook misgaan in de organisatie. De kritische vriend is het vangnet voor de medewerkers en dient als tegengeluid als dat nodig is.
De regisseur
De regisseur heeft een overkoepelende organisatie brede blik waarbij iedereen zich vertegenwoordigd voelt, zowel elke professional (diversiteit) als elk organisatieonderdeel. Dat doet zij/hij door onder andere participatie te faciliteren maar ook door kennis te delen en samenwerken te stimuleren. MZ biedt tevens de voorzieningen die hiervoor nodig zijn. Dit kan zijn, trainingen om te participeren, bestaande modellen of processen, checklijsten, secretariële ondersteuning en beschikbaarheid van communicatiemiddelen.
De voorlichter
De belangrijkste taak van de voorlichter is het in contact staan met de achterban zowel richting de leidinggevende als richting de professional. Professionals kunnen bij de voorlichter ideeën indienen voor de organisatie, melding doen van zaken waar zij het niet mee eens zijn of onderwerpen aandragen die zij graag geagendeerd zouden willen zien. Daarnaast informeert de medezeggenschap de achterban over onderwerpen die spelen binnen de organisatie. Soms reiken zij handvatten aan medewerkers om hiermee om te gaan. Ook monitoren zijn de beloftes die door de organisatie zijn gedaan en halen zij feedback op uit de organisaties
De opgavetrekker (product owner)
De opgavetrekker is verantwoordelijk voor het eindresultaat. Zij/ hij maakt de uiteindelijke beslissing m.b.t. de opgave die er ligt. Deze rol kan in sommige gevallen bij een OR-lid liggen en in soms bij zeggenschap of een gedelegeerde van de zeggenschap.
De methode
Het uitgangspunt per opgave is dat deze in eerste instantie door de medewerkers die het betreft behandeld wordt. Om de optimale resultaten te behalen, is het belangrijk de kwaliteit van het proces te bewaken.
Hoe nu verder...
We weten nu wat de bedoeling van medezeggenschap is en op welke manier we medezeggenschap opnieuw kunnen vormgeven om zo doende de huidige dilemma’s aan te pakken.
Wij kunnen je daarbij helpen:
Inspiratiesessie – Tijdens deze inspiratiesessie nemen we je mee in de ontwikkelingen op het gebied van moderne medezeggenschap en geven we voorbeelden uit de praktijk.
Visie vorming – Op creatieve wijze werken we gezamenlijk aan de nieuwe visie. Wat wordt vervolgens de koers? en welke waarden vinden we daarbij belangrijk?
Dialoogsessie – Middels een dialoogsessie samen met bestuurder(s) en/ of andere stakeholders verkennen we de verschillende belangen, mogelijke dilemma's en de nieuwe werkwijze.
Vormgeving – Als de koers bekend is, de neuzen dezelfde kant op staan dan wordt het tijd om naar de tekentafel te gaan. In deze sessie zetten we de contouren voor de structuur en werkprocessen.
Coaching – de organisatie zet zelf de transitie in en wordt vanaf de zijlijn gecoacht.
