In goede tijden leggen we de focus op kansen en minder op bedreigingen. Net zoals bij natuurlijke ecosystemen maakt focus ons kwetsbaar. Bij een crisis worden deze kwetsbaarheden zichtbaar.
De Corona crisis geeft ons de aanleiding om de balans tussen uitersten te herstellen en de organisatie (weer) veerkrachtig te maken.
We hebben daarvoor een cultuur nodig die paradoxaal denken en handelen mogelijk maakt. Alleen dan kan de organisatie organisch meebewegen met de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving.
Er zijn een aantal signalen die aangeven of jouw cultuur veerkrachtig gedrag stimuleert. Wij presenteren vier cultuurwaarden die een voedingsbodem bieden voor veerkrachtig gedrag.
In goede tijden leggen we de focus op kansen
In de jaren van voorspoed hebben organisaties veelal de focus gelegd op het snel en adequaat meebewegen met de veranderende omgeving (wendbaar/ agile). van log vrachtschip naar wendbare catamaran. Medewerkers werden gestimuleerd om na te denken over de kansen in de markt en de wijze waarop je dat het beste kunt organiseren. Het was een beweging die ook verbetering in verouderde hiërarchische structuren met zich meebracht.
Resultaat: we reageren nu sneller op kansen van buitenaf, we leveren sneller producten die passen bij de vraag en er is meer ruimte voor innovatie.
Omdat de focus vooral gelegd is op de kansen die voorbij komen, was er minder aandacht voor bedreigingen. Medewerkers die juist meer een terughoudend of risicoavers karakter hebben, werden bij de ontwikkeling van de organisatie vaak gezien als ‘spelbrekers’ of vertragers van de vooruitgang.
Wanneer er zoals nu een crisis plaatsvindt, wordt zichtbaar dat de eenzijdige focus op kansen ook kwetsbaarheden met zich meebrengt.
Net zoals in ecosystemen maakt focus ons kwetsbaar
Deze beweging van focus naar kwetsbaar is heel herkenbaar voor een ecosysteem. Het is een onderdeel van het adaptieve proces dat door wetenschappers in de ecologie is vastgesteld als een loop die alle ecosystemen doormaken:
.jpg)
In de groeifase (r) zijn we aan het ontwikkelen. We focussen op wat goed gaat en daar worden we sterk in. We belanden in de fase van behoud (K). Door deze focus verliest het ecosysteem zijn diversiteit en ontstaan er zwakheden in het systeem. Dit is vergelijkbaar met het algoritme van Netflix. Doordat het zo goed weet wat je leuk vindt, wordt je niet meer verrast. en zie je niet meer wat een ander deel van de wereld wel ziet. Je krijgt een eenzijdige blik. Door de zwakke plek kan een onverwachte bedreiging omslaan in een crisis (𝝮). Vervolgens gaat men daarvan herstellen en opnieuw organiseren (𝛂). Waar vroeger de zwakke plekken waren, wordt men nu juist sterk … en de cyclus begint weer opnieuw.
Deze cyclus is niet alleen zichtbaar in natuurlijke ecosystemen maar ook in economische systemen, sociale systemen en ook in organisaties. In dit artikel zoomen we in op wat dit betekent voor de sociale interactie van medewerkers in organisaties.
Een crisis zoals Covid-19 geeft ons de aanleiding om de balans te herstellen
Door Covid-19 bevinden veel organisaties zich in de fase van crisis (𝝮). De aankomende periode zal de organisatie bewegen van crisis (𝝮) naar de reorganisatie fase (𝛂). In deze fase wordt er opnieuw gebouwd aan de organisatie en laat de organisatie haar veerkracht zien. De focus kan natuurlijk zijn om in de oude staat terug te keren maar het is natuurlijk wenselijk om te kijken hoe de organisatie er zelfs beter uit kan komen. Er kan creatief gekeken worden naar de ‘lessons learned’ en nieuwe mogelijkheden voor de toekomst.
Wanneer we in die reorganisatie fase (𝛂) terecht komen, is het tijd om de vinger op de zere plek te leggen en naar onze zwakke plekken te kijken. Hoe herstellen we de balans tussen uitersten in een organisatie die vooral (eenzijdig) gefocust was op kansen?
Een balans tussen paradoxen brengt veerkracht
Als organisatie wil je kansen snel kunnen benutten, maar tegelijkertijd ook adequaat kunnen omgaan met bedreigingen. Dit vraagt om een ogenschijnlijke paradoxale houding: enerzijds het nemen van risico’s en anderzijds het (tegelijkertijd) beperken van risico’s. Die continue balans tussen deze uitersten is hét kenmerk van een veerkrachtige organisatie.
Volgens een onderzoek van professor David Denyer aan Cranfield university in samenwerking met consultancy-organisatie BSI, wordt de veerkracht van een organisatie namelijk bepaald door de mate waarin zij anticipeert, prepareert, reageert en zich aanpast aan incrementele verandering en plotselinge verstoringen, om te overleven en te floreren.
Zij hebben de verschillende stadia die een veerkrachtige organisatie doorloopt, onderzocht en deze in een kwadrant weergegeven zodat de samenhang tussen alle stadia zichtbaar wordt.
Tijdens een voorspoedige periode zijn we geneigd om meer te focussen op flexibiliteit en progressie. Bij een disruptie of crisis zijn we juist meer geneigd in de defensieve reflex te schieten. We verschuiven dan naar ‘preventative control’. Om veerkrachtig te zijn is het echter juist belangrijk actie te ondernemen op alle vier de kwadranten. Dit is complex omdat we paradoxaal moeten denken. We moeten bijvoorbeeld niet een keuze maken tussen consistentie OF flexibiliteit maar er moet juist een balans gezocht worden tussen deze twee uitersten. Dit vraagt een bepaalde mindset van de workforce.
Een evenwichtige dialoog maakt paradoxaal denken mogelijk
Zoals het onderzoek van BSI beschrijft, signaleert een veerkrachtige workforce zowel kansen als bedreigingen die ze vervolgens begrijpt, adresseert en daar vooral ook (tijdig) op acteert. Dat betekent dat we continu inzicht moeten hebben in de verschillende kwadranten en dat er een voortdurende dialoog tussen uitersten moet plaatsvinden om elke keer weer de juiste afweging te maken; gaan we voor die kans en zo ja, hoe houden we dan eventuele risico’s in toom?
Vanuit medewerkersperspectief zien we dat het ene type zich comfortabel voelt bij het werken aan het beperken van risico’s en een ander type bij het werken aan het nemen van risico’s. Beide typen ervaren een bepaalde mate van stress als zij -door externe ontwikkelingen genoodzaakt- naar de andere kant toe moeten bewegen; het andere type is daar dominant, neemt het over en overschaduwt de ander. In een veerkrachtige organisatie er juist ruimte is voor een evenwichtige dialoog tussen de twee typen.
We moeten ons bewust worden van onze eenzijdige focus
Elke organisatie is natuurlijk anders en ontwikkelt zich anders. Als we naar ecosystemen in de natuur kijken dan zien we dat de eenzijdige focus ontstaat wanneer we positieve feedback ontvangen op de ontwikkeling die we doormaken. De positieve feedback zorgt ervoor dat we nog meer focus aanbrengen en dat we op dat punt steeds meer gaan ontwikkelen. Zo ontstaat er een exponentiële eenzijdige ontwikkeling.
Een voorbeeld hiervan is de Agile ontwikkeling die veel organisaties hebben doorgemaakt. Tijdens deze fase stond flexibiliteit, progressie en innovatie vaak centraal en zoals we al eerder benoemden, was dit voor deze fase van maatschappelijke en economische vooruitgang een goede beweging. We kwamen van oude hiërarchische structuren waarbinnen we in silo’s werkten aan taken. Daar is met succes verandering in gekomen; vooral de flexibele, netwerkende, vernieuwende medewerkers kregen een hogere status. Zij werden gevraagd voor nieuwe projecten, mee te doen in pilots of leiding te geven aan de nieuwe teams.
Er was minder ruimte voor de kritische blik van de meer behoudende medewerker. En omdat de flexibele innovatieve netwerkers positieve feedback kregen, werd het ook steeds legitiemer dat hun manier van werken de juiste was. Nieuwe teams werden samengesteld met medewerkers met eenzelfde profiel en er werd afscheid genomen van teamleden die niet bij de nieuwe richting pasten. Er ontstaat een homogene groep met medewerkers wier neuzen dezelfde kant op staan, met als keerzijde dat; de organisatie zijn diversiteit verliest. Hierdoor wordt een aantal symptomen zichtbaar:
Er is te weinig ruimte voor kritische feedback
Maar, wanneer een systeem zijn diversiteit daadwerkelijk verliest dan verliest het zijn vermogen om paradoxaal te opereren. Wanneer de focus ligt op flexibiliteit, progressie en innovatie zullen de mensen met een focus op consistentie, bescherming en beheersing, minder geneigd zijn zich te uiten. Niemand vindt het leuk om de ‘zeur’ of de ‘vertrager’ te zijn. De juist zo nodige kritische feedback gaat hiermee verloren.
De behoefte aan experimenteren heeft onze zakelijkheid beperkt
Door de focus op kansen zijn leiders steeds meer vanuit positiviteit en groei gaan motiveren. Experimenteren en lef tonen werd gestimuleerd ook als dat betekende dat er (tijdelijk) over grenzen heen bewogen werd.
Dit heeft de toon gezet voor ons nieuwe normen- en waardenkader. We zijn minder hard geworden op het houden van afspraken en het behalen van gestelde doelen. De nadruk lag immers op autonomie en het terugdringen van onnodige sturing.
Bij sommigen is er angst ontstaan door onzekerheden
Doordat er in de afgelopen periode veel nadruk heeft gelegen op flexibiliseren en vernieuwen heeft dit voor sommige medewerkers angst opgeleverd. Angst voor het onbekende, angst om je uit te spreken en angst vanwege grip verlies doordat grenzen vervaagden.
De stress die hierdoor ontstaat levert wrijving op. Hierdoor wordt het steeds lastiger om een constructieve dialoog te voeren, mensen schieten sneller in de weerstand of nog ernstiger, worden onverschillig en ontkoppelen zich van de dialoog. Dit laatste kan nog grotere gevolgen hebben. Wanneer mensen het gevoel krijgen dat ze geen toegevoegde waarde meer leveren kan dit leiden tot ziekteverzuim of burn-out.
We hebben een cultuur nodig die paradoxaal denken mogelijk maakt
Willen we onze balans herstellen en een veerkrachtige organisatie vormgeven dan moeten de leiders hiervoor een cultuur creëren waarbinnen het ‘paradoxale’ gedrag bij medewerkers gestimuleerd, ontwikkeld en uitgebouwd wordt, zonder dat zij daarbij in de ‘stress’ schieten.
Doordat er open wordt gecommuniceerd en informatie beschikbaar is, zijn zij in staat continu te verbeteren, veiligheid te waarborgen en kansen en bedreigingen snel op te merken, te begrijpen en te adresseren. Een open en nieuwsgierige houding zorgt ervoor dat bestaande patronen gechallenged worden en dat nieuwe ideeën op verantwoorde wijze worden uitgeprobeerd.
Om dit gedrag te stimuleren is een cultuur nodig:
Om een dialoog tussen uitersten mogelijk te maken moeten we deze uitersten ook de ruimte geven. Dat is niet altijd makkelijk. De reden dat we een bepaalde overtuiging hebt, is over het algemeen omdat we die het meest passend vinden. Wanneer een overtuiging van iemand anders die van jou weerlegt, vereist het een open houding om deze nieuwe overtuiging serieus op een weegschaal te leggen.
Een goed voorbeeld is onze behoefte aan meer femininiteit op leidinggevende posities. We willen graag de toegevoegde waarde van een vrouw op een plek maar houden vast aan masculiene overtuigingen die nu eenmaal historisch aanwezig zijn. Er is vaak alleen ruimte voor vrouwen die aan deze masculiene overtuigingen voldoen. De organisatie profiteert dan niet voldoende van haar feminiene eigenschappen en blijft daardoor masculien georiënteerd in plaats van meer diverse georiënteerd.
Wanneer we beseffen dat (1) het ons natuurlijk gedrag is om te stereotyperen, (2) dat we vaak ingesleten gedragspatronen hebben en (3) dat het beter is voor het gezamenlijk eindresultaat wanneer we verschillende perspectieven meewegen, dan wordt het steeds makkelijker om een open houding aan te nemen voor afwijkende overtuigingen, gedragingen of ideeën.
We zijn opgevoed met een leerconcept waarbij we het leren lostrekken van de praktijk en waar iedereen zijn eigen opleiding volgt. Uiteraard heeft dit zijn voordelen maar om een continu lerende omgeving te creëren is het belangrijk dat we een collectieve ‘growth mindset’ creëren waarbij we de werkplek tevens als leerplek zien. Dit is niet makkelijk in een organisatie waar medewerkers continu onder druk staan waardoor de prioriteit wordt gegeven op het behalen van concrete en zichtbare resultaten.
We zouden een voorbeeld kunnen nemen aan een Academisch ziekenhuis. Vanuit de praktijk draagt zij bij aan de verbetering van de gezondheidszorg door kennisvermeerdering. Terwijl artsen (in opleiding) behandelen, stellen zij de vragen: Wat werkt, en hoe? Is de ene interventie effectiever dan de andere? Hoe bereiken we de grootste efficiëntie?
Wanneer we (1) een nieuwsgierige houding aannemen en (2) ons gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de lerende organisatie gaan we automatisch meer vragen stellen en zijn we ook meer bereid onze kennis en ervaring te delen.
Op bepaalde momenten is het belangrijk om als individu/ team/ afdeling (cel) autonoom besluiten te nemen en op andere momenten juist op te volgen wat anderen besloten hebben. Een cel ervaart zelf wat er nodig is en wat de beste oplossing is in haar eigen domein. Deze cel staat echter in verbinding met de andere autonoom opererende cellen waardoor er afhankelijkheden zijn. Het is niet altijd makkelijk te weten wanneer het belangrijk is om volgzaam te zijn en wanneer autonoom.
Een voorbeeld is de Covid-19 situatie. We hebben allemaal onze individuele wijze waarop we met de dreiging omgaan en onze daarbij horende overtuigingen. We beseffen aan de andere kant ook dat we afhankelijk zijn van het gedrag van anderen als we de algehele dreiging de baas willen worden. Wanneer we als individu de afweging maken om onze knuffelbehoefte ruimte te geven dan creëren we meer gevaar voor het grotere geheel. We moeten continu bij elkaar aftasten wat de best passende oplossing is die aan beide behoeftes recht doet.
Wanneer we met elkaar in verbinding staan dan kan er een betere afweging gemaakt worden tussen autonomie en volgzaamheid. We zijn ons meer bewust van de consequenties van onze eigen keuzes waardoor we als organisatie meer organisch kunnen meebewegen met de veranderende situatie.
Wanneer we ons veilig voelen, leveren we gezamenlijk betere prestaties: kwetsbaarheden worden sneller gesignaleerd, we kunnen leren van gemaakte fouten en successen worden sneller zichtbaar. Toch blijkt dat dit niet zo makkelijk is. Gevoelens van schaamte, angst of boosheid kunnen in de weg zitten.
Een voorbeeld hiervan is dat managers vaak zeggen dat hun deur open staat. Als je een vraag of een opmerking hebt, kan je zo naar binnen lopen. Toch gebeurt dit nauwelijks. Als een medewerker ooit het gevoel heeft gehad dat het geven van een mening of kritiek negatieve consequenties heeft dan zal zij/hij dat niet zo snel meer doen. Zelfs als de ervaring in een eerdere werkomgeving heeft plaatsgevonden en niet in de huidige.
Als we beseffen dat (1) iedereen intrinsiek graag waarde wil toevoegen en (2) ervan uitgaan dat iedereen een goede intentie heeft, wordt het makkelijker om een omgeving te creëren waar mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken. We zijn dan minder geneigd te (ver-)oordelen en meer om de ander te helpen om haar/ zijn punten op tafel te leggen.
Zet cultuur op de agenda!
Het creëren van een dergelijke cultuur is niet altijd makkelijk. Het vereist tijd, aandacht en prioritering. En we zien te vaak dat het ontwikkelen van een dergelijke cultuur (nog) niet op de agenda staat.
Wat je zelf kunt doen:
- HR - werk samen met medezeggenschap om te onderzoeken hoe jullie scoren op deze cultuurwaarden
- Medezeggenschap - organiseer een dialoogsessie met de zeggenschap over deze cultuurwaarden
- Directie - laat de cultuurwaarden terugkomen in elke uiting en geeft het goede voorbeeld
- Afdeling - zet de cultuurwaarden om in activiteiten in de jaar- en kwartaal plannen
- Team - Let op de signalen en onderzoek met je eigen team waar jullie denken dat het beter kan
- Jijzelf - Bepaal jouw veerkracht door te onderzoeken hoe jij reageert op afwijkende overtuigingen gedragingen?; wanneer ontstaat er bij jou weerstand en is deze terecht of ontstaan uit angst?; hoe goed ga jij om met stress en onzekerheid?
Hoe wij je kunnen helpen
Als je hiermee aan de slag wilt, dan kunnen wij ondersteunen op de volgende gebieden:
- Inspiratie – Wij geven inspirerende presentaties en dialoogsessies om gevoelige thema’s makkelijk bespreekbaar te maken. We zetten daar vaak onze storytellers bij in. In de dialoog worden de nieuwe normen en waarden gezamenlijk vorm gegeven.
- Analyse – Wij houden de thermometer in de organisatie en geven inzicht in hoe de cultuur er nu voor staat en wat er nodig is voor de transitie.
- Werksessie – Wij begeleiden werksessies waar de medewerkers werken aan een actieplan voor het creëren van nieuw gedrag.
- Transformatie – Wij begeleiden bij de transitie zowel de vormgeving daarvan als de implementatie.
- Coaching – Tijdens de transitie coachen wij zowel management, medezeggenschap als medewerkers
Dit artikel is geschreven door:
Ilja van den Berg, met de input van Robert van Oirschot, Martijn Cruyff en Nicole Gregoire en de ondersteuning van Mels Broekman, Mattijs Mollee, Thomas Bouwman.